Doorlooptijd en herontwerp
Procesdoorlichting
Procesdoorlichting schrijft één proces uit zoals het echt loopt. Stap per stap, met de werktijd én de wachttijd erbij, met de overdrachten, de goedkeuringen en de afstemming die elke stap nodig heeft. Daarnaast komt te staan wat de stap de klant oplevert, en wat ze kost aan wie ze uitvoert.
Dat levert bijna altijd hetzelfde beeld op: elke stap apart is snel, en het geheel duurt lang. In een recruterings- en selectieproces dat ruim drie maanden liep, bleek nog geen zes werkdagen echt werk te zitten - 7,6 procent van de doorlooptijd. De rest was wachten.
Wat we per stap vastleggen
- wie ze uitvoert, met hoeveel mensen, en hoe lang dat duurt
- hoe lang het dossier daarna stilligt voor de volgende stap begint
- wie moet goedkeuren, en hoe ver die handtekening weg ligt
- welk document en welk systeem eraan te pas komen
- met wie er afgestemd moet worden voor de stap vooruit kan, en of dat op een vast overleg moet wachten
- of ze waarde toevoegt voor wie het resultaat krijgt
- of ze ander werk onderbreekt, dubbel werk is, of op iemand anders wacht
- hoe vaak een dossier vanaf hier teruggaat naar een vorige stap
Wat we per proces vastleggen
- hoe vaak het per jaar loopt, en welk aandeel de gewone route volgt
- wie eigenaar is van de lijn van begin tot eind - vaak is het antwoord daarop het begin van het gesprek
- wat het kost vandaag, en wat een herontwerp zou opleveren
- wat er zes maanden na de invoering effectief gemeten is: de nameting die in de meeste rapporten ontbreekt
Uit die gegevens rollen vier getallen die een directie meteen herkent: het aantal overdrachten, systemen, goedkeuringen en afstemmingen per doorloop. Samen met de doorlooptijd zeggen ze in één oogopslag hoe het proces in elkaar zit.
Automatiseren is de laatste stap, niet de eerste
Wie met techniek begint, automatiseert het proces zoals het is - en dat is de duurste manier om niets te veranderen. Daarom gaat elke stap eerst langs vier andere vragen. Vaak valt de helft van het werk weg voor er ook maar één regel code geschreven is.
Wat doe je met een stap?
- 1Schrappen
- 2Vereenvoudigen of samenvoegen
- 3Verplaatsen: naar de bron, of parallel
- 4Digitaliseren en automatiseren met regels
- 5AI, voor wat er dan nog overblijft
Waar techniek helpt, en waar ze wegblijft
Wat overblijft na de eerste drie sporten, komt langs twee matrices. De eerste vraagt of het werk in regels te vatten is: dat is het terrein van de softwarerobot. De tweede vraagt of er een oordeel in zit dat een mens wel herkent maar niet kan opschrijven: daar zijn taalmodellen sterk.
De twee sluiten elkaar bijna uit. Net daarom is een proces dat voor een robot afvalt vaak wél interessant voor een model - en omgekeerd. En er is een derde uitkomst die even vaak voorkomt als de andere twee: dit blijft mensenwerk.
Bestaande matrix
Geschikt voor een softwarerobot
- digitaal
- regelgebaseerd
- hoog volume aan transacties
- weinig uitzonderingen
- weinig complexiteit in het proces
- stabiel IT-landschap
- laag complex IT-landschap
- consistente, gestructureerde input
- regelmatig menselijke fouten
Nieuw
Geschikt voor een taalmodel
- het werk is tekst en taal, geen velden
- veel variatie en uitzonderingen
- er is voorbeeldmateriaal uit het verleden
- de regel laat zich niet opschrijven, maar een mens herkent wel of het klopt
- er is een moment waarop iemand de uitkomst nakijkt
- een fout is goedkoop te herstellen
Waar het niet hoort, hoe goed het ook scoort
- de uitkomst raakt iemand persoonlijk en rechtstreeks: aanwerving, evaluatie, ziekte, ontslag
- fouten zijn niet zichtbaar, of pas veel later
- niemand kan het resultaat nog beoordelen
- persoonsgegevens die het huis niet uit mogen
Een robot die faalt, valt zichtbaar stil. Een model dat faalt, blijft antwoorden. Dat verschil kost blijvend menselijk toezicht, en dat hoort in de rendementsberekening.
Wat de score betekent
- 40 - 45
- 35 - 40
- 30 - 35
- onder 30
Hoe een doorlichting loopt
Aan de muur, met de mensen die het werk doen. Het proces komt op post-its, baan per baan, tot iedereen hetzelfde beeld ziet. Dat is meestal het eerste moment waarop de hele lijn in één keer zichtbaar is.
Uitschrijven en meten. Wat op de muur staat, gaat in de werkmap. Pas dan komen de getallen: doorlooptijd, werkpercentage, overdrachten, afstemmingen.
Herontwerpen met de ladder. Elke stap gaat langs de vijf sporten, samen met een werkgroep uit de eigen organisatie. Wat overblijft, krijgt een businesscase.
Invoeren en nameten. Een herontwerp dat niet landt, verandert niets. Zes maanden later leggen we de gemeten cijfers naast de berekende.
Waar het op aansluit
Wachttijd ontstaat op de plekken waar werk van de ene hand naar de andere gaat. Hoeveel handen dat zijn, volgt uit hoe het werk verdeeld is - en dat is organisatieontwerp. Een doorlichting begint bij het proces en komt daarna bijna altijd uit bij die vraag.
- Drie maanden wachten, zes dagen werk - wat een doorlichting blootlegt
- Procesoptimalisatie - hetzelfde proces voor en na, met de cijfers
- Contact - een gesprek over jouw proces verplicht tot niets
