Doorlooptijd en herontwerp

Procesdoorlichting

Procesdoorlichting schrijft één proces uit zoals het echt loopt. Stap per stap, met de werktijd én de wachttijd erbij, met de overdrachten, de goedkeuringen en de afstemming die elke stap nodig heeft. Daarnaast komt te staan wat de stap de klant oplevert, en wat ze kost aan wie ze uitvoert.

Dat levert bijna altijd hetzelfde beeld op: elke stap apart is snel, en het geheel duurt lang. In een recruterings- en selectieproces dat ruim drie maanden liep, bleek nog geen zes werkdagen echt werk te zitten - 7,6 procent van de doorlooptijd. De rest was wachten.

Wat we per stap vastleggen

wie ze uitvoert, met hoeveel mensen, en hoe lang dat duurt
hoe lang het dossier daarna stilligt voor de volgende stap begint
wie moet goedkeuren, en hoe ver die handtekening weg ligt
welk document en welk systeem eraan te pas komen
met wie er afgestemd moet worden voor de stap vooruit kan, en of dat op een vast overleg moet wachten
of ze waarde toevoegt voor wie het resultaat krijgt
of ze ander werk onderbreekt, dubbel werk is, of op iemand anders wacht
hoe vaak een dossier vanaf hier teruggaat naar een vorige stap

Wat we per proces vastleggen

hoe vaak het per jaar loopt, en welk aandeel de gewone route volgt
wie eigenaar is van de lijn van begin tot eind - vaak is het antwoord daarop het begin van het gesprek
wat het kost vandaag, en wat een herontwerp zou opleveren
wat er zes maanden na de invoering effectief gemeten is: de nameting die in de meeste rapporten ontbreekt

Uit die gegevens rollen vier getallen die een directie meteen herkent: het aantal overdrachten, systemen, goedkeuringen en afstemmingen per doorloop. Samen met de doorlooptijd zeggen ze in één oogopslag hoe het proces in elkaar zit.

Tien stappen, en waar het dossier stilligt

Eén aanvraag, zoals ze liep

1Winkelaanvraag starten3'
wacht op de weekbatch
2Adminaanvraag nakijken5'
3Adminwijziging invoeren3'
4Adminbijlage opmaken2'
5Winkelbijlage doorsturen1'
6Winkelondertekenen op papier5'
wacht op twee handtekeningen
7Winkelinscannen4,5'
8Winkelper post versturen1'
wacht op de interne post
9Adminalsnog inscannen4'
10AdminExcel bijwerken0,5'

levert de aanvrager niets ophier ligt het dossier stil

29
minuten werk per aanvraag
2.013
aanvragen per jaar
3
keer wisselt het van hand
3
systemen onderweg

Vier van de tien stappen leveren de aanvrager niets op: inscannen, per post versturen, alsnog inscannen en een derde bestand bijwerken. Ze gebeuren tweeduizend keer per jaar. Het dossier ligt stil op de plekken waar het van hand wisselt of op papier wacht - dat is waar de doorlooptijd zit, niet in de stappen zelf.

Procesdiagram van het proces zoals het liep: twee rollen in banen, tien genummerde stappen, met SharePoint, SAP en een gedeelde mailbox eronder en de tijd per stap ernaast. — Uitgetekend bij een internationale organisatie in de privésector.

Procesdiagram na het herontwerp: vijf rollen in banen, dertien genummerde stappen waarvan zeven in de baan van de softwarerobot, met een goedkeuringsruit bovenaan. — Uitgetekend bij een internationale organisatie in de privésector.

Automatiseren is de laatste stap, niet de eerste

Wie met techniek begint, automatiseert het proces zoals het is - en dat is de duurste manier om niets te veranderen. Daarom gaat elke stap eerst langs vier andere vragen. Vaak valt de helft van het werk weg voor er ook maar één regel code geschreven is.

Wat doe je met een stap?

Vijf sporten, in deze volgorde

1SchrappenWat gebeurt er als deze stap wegvalt? De beste automatisering is de stap die je niet meer doet.
2Vereenvoudigen of samenvoegenTwee handen minder is één overdracht minder, en dus één wachtmoment minder.
3Verplaatsen: naar de bron, of parallelWie het weet, vult het in. Wat niet op elkaar hoeft te wachten, loopt naast elkaar. Beslissen gebeurt zo dicht mogelijk bij het werk.
4Digitaliseren en automatiseren met regelsPapier wordt formulier. Wat je in een regel kunt opschrijven, doet een softwarerobot.
5AI, voor wat er dan nog overblijftAlleen waar de regel zich niet laat opschrijven, en alleen waar iemand de uitkomst kan beoordelen.

Automatiseren staat achteraan, niet vooraan. Bij een internationale organisatie in de privésector verdween eerst het papier en de dubbele invoer; pas daarna kwam de softwarerobot. Wie de robot vooraan zet, automatiseert het papieren proces - de duurste manier om niets te veranderen.

Waar techniek helpt, en waar ze wegblijft

Wat overblijft na de eerste drie sporten, komt langs twee matrices. De eerste vraagt of het werk in regels te vatten is: dat is het terrein van de softwarerobot. De tweede vraagt of er een oordeel in zit dat een mens wel herkent maar niet kan opschrijven: daar zijn taalmodellen sterk.

De twee sluiten elkaar bijna uit. Net daarom is een proces dat voor een robot afvalt vaak wél interessant voor een model - en omgekeerd. En er is een derde uitkomst die even vaak voorkomt als de andere twee: dit blijft mensenwerk.

Eerste vraag

Geschikt voor een softwarerobot

digitaal
regelgebaseerd
hoog volume aan transacties
weinig uitzonderingen
weinig complexiteit in het proces
stabiel IT-landschap
laag complex IT-landschap
consistente, gestructureerde input
regelmatig menselijke fouten

Elk criterium 1 tot 5. Maximaal 45.

Tweede vraag

Geschikt voor een taalmodel

het werk is tekst en taal, geen velden
veel variatie en uitzonderingen
er is voorbeeldmateriaal uit het verleden
de regel laat zich niet opschrijven, maar een mens herkent wel of het klopt
er is een moment waarop iemand de uitkomst nakijkt
een fout is goedkoop te herstellen

Zelfde schaal, zelfde processen, andere vraag.

Waar het niet hoort, hoe goed het ook scoort

de uitkomst raakt iemand persoonlijk en rechtstreeks: aanwerving, evaluatie, ziekte, ontslag
fouten zijn niet zichtbaar, of pas veel later
niemand kan het resultaat nog beoordelen
persoonsgegevens die het huis niet uit mogen

Een robot die faalt, valt zichtbaar stil. Een model dat faalt, blijft antwoorden. Dat verschil kost blijvend menselijk toezicht, en dat hoort in de rendementsberekening.

Wat de score betekent

40 - 45Zo goed als zeker de juiste oplossing. Businesscase opstellen en beginnen.
35 - 40Waarschijnlijk de juiste oplossing. Proces uitdiepen, dan de businesscase.
30 - 35Misschien, als de lage scores op te lossen zijn. Eerst die aanpakken.
onder 30Waarschijnlijk niet met een robot. Leg dit proces naast de tweede matrix.

Dezelfde processen, twee vragen. De linkerkolom beschrijft werk dat je in regels kunt vatten; de rechterkolom werk waarin een oordeel zit. Wat links afvalt, is rechts vaak net interessant - en wat onderaan staat, blijft mensenwerk.

Hoe een doorlichting loopt

Aan de muur, met de mensen die het werk doen. Het proces komt op post-its, baan per baan, tot iedereen hetzelfde beeld ziet. Dat is meestal het eerste moment waarop de hele lijn in één keer zichtbaar is.

Uitschrijven en meten. Wat op de muur staat, gaat in de werkmap. Pas dan komen de getallen: doorlooptijd, werkpercentage, overdrachten, afstemmingen.

Herontwerpen met de ladder. Elke stap gaat langs de vijf sporten, samen met een werkgroep uit de eigen organisatie. Wat overblijft, krijgt een businesscase.

Invoeren en nameten. Een herontwerp dat niet landt, verandert niets. Zes maanden later leggen we de gemeten cijfers naast de berekende.

Waar het op aansluit

Wachttijd ontstaat op de plekken waar werk van de ene hand naar de andere gaat. Hoeveel handen dat zijn, volgt uit hoe het werk verdeeld is - en dat is organisatieontwerp. Een doorlichting begint bij het proces en komt daarna bijna altijd uit bij die vraag.

Drie maanden wachten, zes dagen werk - wat een doorlichting blootlegt
Procesoptimalisatie - hetzelfde proces voor en na, met de cijfers
Contact - een gesprek over jouw proces verplicht tot niets

Werkt vooral op

Procesoptimalisatie Organisatieontwerp Mensgericht digitaliseren & AI

De andere tools

Psychosociale risicoanalyse

Teambarometer

Teampaspoort

Leiderschapskaarten

Simulatiespel

Kijk op je organisatie