Drie maanden wachten, zes dagen werk. Over doorlooptijd en procesoptimalisatie.

Een werkgever zoekt iemand en schakelt een bureau in. Er is een vacature, er is een samenwerkingsakkoord, en iedereen wil dezelfde uitkomst: de juiste persoon aan het werk. Ruim drie maanden later tekent de gekozen kandidaat.

Vraag onderweg aan wie aan die opdracht werkt of het traag gaat, en niemand zegt ja. De vacaturetekst is dezelfde dag geschreven. Een gesprek met een kandidaat duurt een uur. Het verslag was in een halve dag klaar. Elke stap apart is snel.

Toch duurt het geheel drie maanden. Die twee dingen zijn allebei waar, en daar zit het hele verhaal in.

Het wachten zit tussen de stappen

Tel het werk in de bovenste balk bij elkaar op en je komt aan 47 uur: nog geen zes werkdagen. De doorlooptijd is 624,5 uur. Alles wat daartussen zit, ruim tweeënnegentig procent, is wachten.

Een vacaturetekst die klaar is op dinsdag, verschijnt pas vrijdag, want zo is het met de leverancier afgesproken. Een lijst kandidaten wacht op de zoekopdracht van iemand anders. Een gesprek wacht op het eerste moment dat de agenda’s van de kandidaat, de consultant en de werkgever samenvallen. Een factuur wacht op een handtekening op het hoofdkantoor.

Elk van die wachtmomenten is klein en verdedigbaar. Samen zijn ze het proces.

Waarom niemand het merkt

Iedereen ziet zijn eigen stap, en die duurt een halve dag. Niemand ziet de lijn van begin tot eind, want daar is niemand eigenaar van. De klant is de enige die de hele doorlooptijd meemaakt, en die zit niet in het werkoverleg.

Het is dezelfde blinde vlek als bij veranderlast: ieder deel is redelijk, en toch klopt de som niet. Wie de som niet maakt, ziet het probleem niet, en stuurt dus op wat hij wel ziet: harder werken in de stappen. Precies daar valt niets te winnen.

Wat een herontwerp doet

Kijk naar de tweede balk. De doorlooptijd zakt van 624,5 naar 512,5 uur, en de amberen blokjes blijven bijna even breed. Er is geen werk weggehaald. Er is wachttijd weggehaald.

Dat gebeurde met ingrepen die stuk voor stuk over ontwerp gaan, niet over inspanning. De vacature op de dag zelf online zetten in plaats van één keer per week. De consultant die zelf in de cv-databanken mag zoeken in plaats van te wachten op een collega. Een telefoon- of videogesprek in plaats van een eerste gesprek op kantoor. Administratie die bij één punt ligt in plaats van bij elke eenheid apart.

De derde balk gaat een stap verder: de werkgever kiest zelf welke route zijn vraag volgt, recrutering met of zonder assessment. Wie geen assessment nodig heeft, wacht er ook niet op. Dan blijft er van drie maanden ongeveer tien weken over.

Wachttijd is een ontwerpvraag

Wachttijd ontstaat op de plekken waar werk van de ene hand naar de andere gaat. Hoe meer handen, hoe meer overdrachten, en elke overdracht is een moment waarop iets blijft liggen tot iemand anders tijd heeft. Het aantal handen volgt uit hoe het werk verdeeld is, en dat is organisatieontwerp.

Het helpt ook niet om alleen de overdrachten te tellen. Wie beslist, bepaalt mee hoe lang iets stilstaat: een goedkeuring die drie handtekeningen ver ligt, wacht drie keer. Daarover gaat Iedereen wacht op groen.

In de praktijk vallen die twee samen. Procesoptimalisatie begint bij het proces zoals het echt loopt, met de doorlooptijd en de wachttijd erbij, en komt daarna bijna altijd uit bij de vraag hoe het werk verdeeld is. Het proces laat zien waar de tijd blijft; het ontwerp verklaart waarom.

Tel het na

Neem één dienst die jouw organisatie levert, en tel twee dingen. Eerst: hoeveel tijd zit er tussen de vraag van de klant en het moment dat ze beantwoord is? Daarna: hoeveel uren is er in die periode echt aan gewerkt?

Het verschil tussen die twee getallen is wachttijd. Die kost je klant geduld, je mensen energie, en je organisatie omzet - en ze staat in niemands agenda.

Benieuwd hoe dat bij jou uitvalt? Laat het gerust weten. Een gesprek erover is altijd welkom.