Samen efficiënt en gedisciplineerd werken naar één gemeenschappelijk doel - een integrale BPM-transformatie
Klant
Vlaams druk- en uitgeverijbedrijf binnen de katholieke gemeenschap, gespecialiseerd in periodieke uitgaven (parochiebladen)
Rol
Senior HR Business Consultant (Mercuri Urval) - auditor, coach, facilitator en waar nodig implementator. Project ingediend en verdedigd als Executive Master Class in Business Process Management aan Vlerick Leuven Gent Management School (15,78/20).
Het bedrijf opereerde in een snel veranderende katholieke gemeenschap. Doorheen 25 jaar waren de oplages van het hoofdproduct - het parochieblad - meer dan gehalveerd. Het gevolg: overcapaciteit in de productie, financiële druk en een organisatie die voornamelijk interngericht en incoherent functioneerde. De raad van bestuur en de algemeen directeur wilden een levensvatbare toekomst zekerstellen door zowel het drukbedrijf als het uitgeefbedrijf performanter te maken, en de organisatie geleidelijk te transformeren naar een aanpak waarin leiderschap, end-to-end gedisciplineerd teamwerk, procesefficiëntie en kwalitatieve dienstverlening centraal staan.
Het bedrijf moest tegelijk twee transformaties doormaken. Inhoudelijk: van een productie-georiënteerde aanpak naar een dienst- en klantgerichte werking - met de stem van de klant verankerd in de bedrijfsprocessen. Cultureel: van een interngerichte, incoherente werking naar één team met gedeeld leiderschap, gedisciplineerd end-to-end-teamwerk en duidelijke verantwoordelijkheden.
Daarbij speelden specifieke moeilijkheidsgraden. Het managementteam beschikte over beperkte business-bagage in transformatieaanpak. De leiderschapscapaciteiten in het middenkader moesten geactiveerd worden om de transformatie organisatiebreed te dragen. En de strategische keuzes - drukkerij én uitgeverij blijven aanhouden, of focussen op één activiteit - vroegen onderbouwde scenario-analyse, geen onderbuikgevoel.
We bouwden de transformatie op rond twee gelijktijdige sporen. Het cultuursporen: de organisatiestructuur en de mensen, met als doel one team building en een effectief leiderschapsteam. We werkten met de team-types-typologie van Katzenbach & Smith om het leiderschapsteam expliciet vorm te geven, en organiseerden gestructureerde sessies rond purpose & direction (basics), team interaction en relations met de rest van de organisatie. Daarnaast definieerden we client-centred key values, een leiderschapscompetentie-kader, een people due diligence (inzicht in de pre-press-afdeling en in de leiderschapscapaciteiten van het middenkader) en een training & development-plan.
Het structuurspoor: de bedrijfsprocessen en de organisatie-architectuur. We brachten samen met het leiderschapsteam de strategische prioriteiten in consensus, vertaalden ze naar operational result areas en performance metrics per critical business process, identificeerden de key-processes en wezen process managers toe. Daarna herontwierpen we de organisatiestructuur, organiseerden we communicatiesessies organisatiebreed, en richtten we BPM-seminars in rond Lean Thinking, process mapping, process improvement en service blueprint design. Voor het middenkader liep parallel een training in situational leadership (Hersey & Blanchard). Tot slot bouwden we een process-oriented HR-systeem dat de nieuwe werkwijze structureel verankerde.
De methodiek bleef bewust pragmatisch en concreet. We werkten outside-in: klantvereisten als startpunt, niet kostenreductie als opening. Top-down én bottom-up parallel - consensus boven, eigenaarschap onder. We genereerden gerichte quick-wins om geloofwaardigheid en momentum te creëren voor de zwaardere structurele beslissingen verderop in het traject.
Het kantelmoment kwam toen het leiderschapsteam zichzelf voor het eerst als één team begon te zien, en niet meer als de optelsom van individuele afdelingsverantwoordelijken. Vanuit die gedeelde identiteit konden strategische keuzes met overtuiging gemaakt worden, en kreeg het middenkader de ruimte om verantwoordelijkheid op te nemen voor de uitvoering.
Tegelijk verschoof de manier van praten over het bedrijf. Niet langer over volumes en machines, maar over klanten, doelgroepen en dienstverlening. Het bedrijf positioneerde zich strategisch als mediahuis: drukkerij én uitgeverij in samenhang, met klantwaarde als ankerpunt voor toekomstige investeringen.
Een productiebedrijf transformeren naar een dienstgerichte organisatie is geen technische herstructurering maar een integraal leerproces. Het werkt alleen wanneer leiderschap, structuur en cultuur gelijktijdig én op elkaar afgestemd worden hertekend. Eerst de raad van bestuur en de algemeen directeur in consensus, daarna het leiderschapsteam als één geheel, daarna organisatiebreed.
De organisatie evolueerde van een interngerichte, incoherente werking naar een mediaorganisatie met een herkenbaar mediahuis-profiel, een effectief leiderschapsteam, herontworpen kernprocessen met process managers, een client-centred waardenkader, een leiderschapscompetentie-framework, een geïntegreerd HR-beleid en een organisatiebrede mindset rond procesgericht denken. Het verbetervermogen kwam voortaan vanuit de eigen medewerkers, in plaats van vanuit externe interventies.