Niemand telt op

Hoeveel verandertrajecten lopen er vandaag in jouw organisatie?

Neem even de tijd voor het getal. En stel jezelf dan de tweede vraag: kan iemand die lijst binnen een week bezorgen?

In de meeste organisaties kan dat niet. Er is een projectportfolio, en dat is meestal netjes bijgehouden. Maar daarnaast loopt er van alles wat er niet in staat. Een nieuw registratiesysteem dat een dienst zelf invoerde. Een samenwerkingsafspraak tussen twee afdelingen die in de praktijk een werkwijze veranderde. Een pilootproject dat nooit formeel gestart is en ook nooit formeel gestopt. Een aanpassing die voortkwam uit een audit. Wanneer je die lijst echt maakt, staan er vaak twee keer zoveel dingen op als verwacht.

Dat is niet het probleem. Dat is alleen het eerste teken ervan.

In 2022 telde Gartner het vanaf de andere kant.

Niet tien projecten in de organisatie. Tien op één persoon.

Twee waarheden die allebei kloppen

Ga in een directiecomité rond de tafel en vraag naar de lopende veranderingen. Je krijgt vier of vijf initiatieven te horen, elk met een goede reden. De ene komt voort uit een besparingsopdracht. De andere uit een digitaliseringsplan. Een derde uit een reorganisatie die vorig jaar is ingezet. Stuk voor stuk verdedigbaar. Stuk voor stuk noodzakelijk.

Ga daarna praten met een teamleider. Die vertelt iets anders. Die vertelt over drie mensen die vertrokken en niet vervangen zijn, over een team dat volgend kwartaal opnieuw wordt samengesteld, over een nieuw systeem dat geleerd moet worden terwijl de dienstverlening gewoon doorloopt, en over medewerkers die vragen of ze er volgend jaar nog zullen zijn.

Beide beelden kloppen. Ze gaan alleen niet over hetzelfde.

De directie ziet vier initiatieven naast elkaar. De teamleider draagt ze bovenop elkaar. En daartussen zit precies niemand die de som maakt.

Het teken dat het te veel is geworden

Er is één zin waaraan je kunt horen dat een organisatie over haar grens is gegaan.

Focus je voortaan op je kerntaak. Laat de losse trajecten die capaciteit vragen even liggen.

Het is goed bedoeld en het klinkt redelijk. Maar kijk wat er gebeurt. De directie stelt vast dat het te veel is geworden, en legt de beslissing over wat er dan moet sneuvelen bij de leidinggevenden.

Bij mensen die alleen hun eigen stuk zien. Die niet weten wat er elders loopt, niet weten welk traject politiek onaantastbaar is, en geen mandaat hebben om een programma stop te zetten.

Er zijn twee cijfers die dit pijnlijk precies maken. Van de leidinggevenden is 41 procent bereid het eigen werkgedrag aan te passen om een verandering te doen slagen. En bijna drie op de vier HR-verantwoordelijken vindt dat leidinggevenden niet uitgerust zijn om verandering te leiden. Dat is niet de laag waar de vraag thuishoort.

Dat is de kern van de zaak. Niet dat er te veel verandert. Wel dat de vraag welke veranderingen mogen doorgaan, gesteld wordt aan de laag met het minste overzicht en de minste bevoegdheid, terwijl de overbelasting bovenaan is ontstaan.

Waarom dit geen mentaliteitskwestie is

De gemakkelijke verklaring luidt dat er weerstand is. Dat mensen verandermoe zijn. Dat er een cultuurtraject nodig is om de neuzen weer in dezelfde richting te krijgen.

Ik geloof daar steeds minder van. En de rekening ligt inmiddels ergens anders. In 2024 ging in België meer dan tweeënhalf miljard euro naar uitkeringen voor arbeidsongeschiktheid langer dan een jaar door burn-out of depressie. Dat is 78 procent meer dan in 2019. Ruim drie op de tien nieuwe gevallen van langdurige uitval zijn vandaag psychosociaal, tegenover twee op de tien zes jaar eerder. Een mentaliteitskwestie kost geen tweeënhalf miljard euro.

Wat er werkelijk speelt, noem ik veranderlast: niet hoeveel er verandert, maar wat al die veranderingen samen van dezelfde mensen vragen. En dat is geen enkele grootheid. Verandering vraagt vijf verschillende dingen, en ze kosten niet evenveel.

Er is leerlast. Nieuwe systemen, nieuwe procedures, nieuwe kennis. Zichtbaar, planbaar, meestal ingecalculeerd.

Er is uitvoeringslast. De uren die de verandering vraagt bovenop het gewone werk, want de dienstverlening loopt door. Ook zichtbaar, en meestal onderschat.

Er is relationele last. Een nieuwe leidinggevende, andere collega's, een team dat uit elkaar gaat. Vertrouwen dat in jaren is opgebouwd en in één herschikking verdwijnt.

Er is onzekerheidslast. Heb ik straks nog werk. Waar land ik. Wanneer weten we het. Dat kost dagelijks energie en het staat in geen enkel projectplan.

En er is identiteitslast. Verandert dit wie ik ben in mijn werk. Wat ik goed kon, telt dat nog. Ben ik straks nog de persoon aan wie collega's iets komen vragen.

Die laatste twee zijn de duurste, en ze zijn onzichtbaar. Wat er vervolgens gebeurt is voorspelbaar: iemand verzet zich, en dat verzet wordt gelezen als onwil. Terwijl het meestal identiteitslast is die nooit benoemd werd.

Verandermoeheid is geen moeheid

Nog zo'n woord dat meer verbergt dan het verklaart.

Wat organisaties verandermoeheid noemen, is zelden vermoeidheid. Het is een opgebruikt krediet.

Bij de vorige reorganisatie is er iets beloofd. Meer autonomie voor de teams. Minder overlegdruk. Duidelijkere rollen. En dan is er nooit meer op teruggekomen. Niet uit onwil, maar omdat het volgende traject alweer was gestart en niemand nog tijd had om te kijken wat het vorige had opgeleverd.

Dat is wat mensen onthouden. Niet dat het zwaar was, wel dat het niet is uitgekomen en dat niemand het daar nog over had.

En dat krediet is meetbaar.

Een verschil van dertig punten.

Het verschil is belangrijk. Vermoeidheid gaat over met rust. Een opgebruikt krediet moet worden aangevuld, en dat kan alleen door één keer een belofte helemaal na te komen en dat ook hardop vast te stellen. Dat is goedkoper dan het volgende cultuurtraject en het werkt beter.

Wat je zelf kunt nagaan

Drie vragen. Ze vragen geen bevraging en geen extern traject. Wel de bereidheid om het antwoord te willen weten.

Bestaat de volledige lijst?

Niet het projectportfolio, maar alles wat vandaag capaciteit vraagt van je mensen. Inclusief wat er buiten de formele kanalen om loopt. Als die lijst er niet is, bestuur je iets wat je niet ziet.

Weet je waar de trajecten samenkomen?

Niet hoeveel er lopen, maar op wie ze landen. Er zijn in elke organisatie enkele teams en enkele mensen die in bijna alles zitten. Die dragen het meest en worden zelden ontzien, want niemand heeft dat ooit opgeteld.

Wanneer heb je voor het laatst iets stopgezet?

Niet uitgesteld, niet geherformuleerd. Echt gestopt. Als het antwoord nooit is, dan is prioriteren in jouw organisatie een woord en geen beslissing.

Faseren verschuift, het lost niet op

Het eerste wat je kunt doen is de trajecten anders in de tijd zetten. Wat gaat door, wat schuift, wat wordt gebundeld. Daar zit meer speelruimte dan de meeste directies denken: een deel van de portefeuille ligt inderdaad vast, maar lang niet alles. Organisaties behandelen hun hele lijst als onvermijdelijk terwijl ze over een groot deel ervan zelf beslissen.

Doen, dus. Maar wees eerlijk over wat het is. Je verplaatst de last, je verlaagt hem niet. Volgend jaar staat de portefeuille er weer vol en begint hetzelfde gesprek opnieuw.

De vraag daaronder

Waarom raakt bij jou eigenlijk elke verandering iedereen?

Stel dat je vandaag één ding wilt aanpassen aan de manier waarop één dienst werkt. Wat moet er dan mee bewegen? In veel organisaties: ICT, HR, communicatie, een stafdienst, drie regio's, twee overlegorganen en de front office. Niet omdat de verandering zo groot is. Wel omdat de organisatie zo verdeeld is dat er niets meer op één plek kan gebeuren.

Dat is de eigenlijke oorzaak van hoge veranderlast. Niet het aantal projecten, maar de manier waarop de organisatie is opgeknipt. Wie het werk verdeelt in functies en specialismen, verdeelt daarmee ook elke verandering over het hele huis. Elk traject moet dan door alle afdelingen tegelijk, elke afstemming vraagt vier overlegtafels, en elk team krijgt alles over zich heen ook als het maar bij één ding betrokken is.

Bouw je de organisatie daarentegen rond hele stromen, met eenheden die een compleet stuk werk van begin tot eind dragen en die ook de bevoegdheid hebben om daarbinnen zelf te beslissen, dan landt een verandering op één plek. De rest van het huis werkt door. Dezelfde verandering, een fractie van de last.

En daar zit het ongemakkelijke gevolg. De organisaties met de hoogste veranderlast zijn meestal precies de organisaties die een herontwerp het hardst nodig hebben. Ze hebben alleen de minste ruimte om er een te dragen. Dat is geen tegenstelling. Het is twee keer dezelfde oorzaak.

Wie alleen spreidt, koopt tijd. Wie de vraag daaronder aanpakt, verlaagt de veranderlast van alles wat daarna nog komt.

Dus niet: hoeveel trajecten lopen er bij jou. Maar: als er bij jou op één plek iets verandert, hoeveel andere plekken moeten er dan mee bewegen?

Dat getal zegt meer over je veranderlast dan de lengte van je projectlijst. En het is het enige getal waar je iets aan kunt doen.

Herken je dit? Laat het me gerust weten. Ik ga graag het gesprek aan.