Dertien keer hetzelfde dossier. Over het organisatieontwerp achter veranderlast.

Een directie beslist over een nieuwe werkwijze. Het is een goede beslissing, zorgvuldig voorbereid, en ze past op één blad.

Volg dat blad door het gebouw.

Het gaat eerst naar het middenkader. Vier leidinggevenden krijgen het, elk voor de eigen afdeling. Elk van hen leest het, vertaalt het naar wat het voor de eigen mensen betekent, en geeft het door. Op de werkvloer moeten acht medewerkers hun werkwijze aanpassen, elk op basis van een eigen vertaling van hetzelfde dossier.

Tel mee: dertien keer hetzelfde dossier. Dertien keer uitleggen, afstemmen, beslissen en invoeren.

Zoals het nu gaat

Eén verandering, dertien keer opnieuw.

• 1 directie
• 4 middenkader
• 8 medewerkers

Uitleggen, afstemmen, beslissen en invoeren - op elke laag opnieuw.

Zoals het kan

Dezelfde verandering, vier keer.

• 1 directie
• 1 afdeling
• 2 teams

De verandering volgt één route in plaats van alle routes. De rest werkt door.

De route bepaalt de last

Op de twee beelden staat hetzelfde gebouw, met dezelfde mensen op dezelfde plaatsen. De verandering is dezelfde. Wat verschilt, is de route die ze aflegt.

Links moet ze langs iedereen. Het werk is verdeeld in functies en lagen: elke afdeling bewaakt een stuk van het geheel, dus elke verandering raakt ze allemaal. En elke laag vertaalt voor de laag eronder, dus dezelfde verandering wordt verschillende keren uitgelegd, telkens een beetje anders.

Rechts volgt dezelfde verandering één route. De directie beslist, één afdeling neemt het op, en de teams die het werk doen, voeren het in. De rest van het huis werkt door.

Dat is geen kwestie van minder veranderen. Het is een kwestie van ontwerp.

Waar de route vandaan komt

De route van een verandering ligt vast lang voor er iets verandert. Ze volgt uit hoe het werk verdeeld is.

Een organisatie die rond functies gebouwd is - aankoop, planning, kwaliteit, HR, IT - heeft voor elk stuk werk vijf eigenaars. Een nieuwe werkwijze voor de klantendienst raakt dan ook de planning, IT en HR. Elk van hen moet mee, elk met een eigen agenda, eigen prioriteiten en eigen overlegmomenten. Hoe fijner het werk verdeeld is, hoe sneller dat oploopt: wie het in 25 stukken knipt, heeft al 300 mogelijke afstemmingen. Meer daarover op organisatieontwerp.

Een organisatie die rond stromen gebouwd is - teams die een volledig stuk werk van begin tot eind dragen - heeft voor dat werk één eigenaar. Een nieuwe werkwijze voor de klantendienst landt dan bij de klantendienst, die de kennis, de mensen en de regelruimte heeft om ze in te voeren.

In het essay over veranderlast staat hetzelfde als schema: acht afdelingen die mee moeten bewegen, tegenover één stroom die het opvangt.

Wat daarvoor nodig is

Eén eigenaar per stuk werk. Niet per functie, maar per resultaat dat een klant of gebruiker krijgt. Wie het resultaat draagt, draagt ook de verandering ervan.

Beslissingen dicht bij het werk. Het team dat het werk doet, beslist hoe het anders kan. Dat vraagt sturen met principes in plaats van met regels, zoals in Iedereen wacht op groen.

Een directie die de richting bepaalt. Wat er moet veranderen en waarom, beslist de directie. Langs welke route het landt, volgt uit het ontwerp.

Tel het na

Neem de laatste verandering in jouw organisatie en tel twee dingen. Eerst: hoeveel mensen hebben er tijd in gestoken, om ze uit te leggen, af te stemmen, erover te beslissen of ze in te voeren? Daarna: bij hoeveel van hen is hun eigen werk er echt door veranderd?

Wie echt anders moet werken, doet dat bovenop het gewone werk, en dat hoort bij veranderen. Voor alle anderen is het last die niets oplevert. Het verschil tussen je twee getallen is precies die last - en die kan een aangepast organisatieontwerp terugbrengen.

Wil je dat getal voor je hele organisatie zien? De Veranderlastdiagnose maakt het zichtbaar, en laat zien welk ontwerp erachter zit.