Vier managers in twee jaar, en een team dat er geen vijfde wilde

Een vestiging als deze bedient drie partijen tegelijk. Klanten die vandaag mensen nodig hebben en morgen andere. Uitzendkrachten die werk zoeken, en zekerheid. Een intern team dat allebei moet bedienen zonder dat er iets tussen valt.

Het werk was bovendien reactief van opzet. Wat binnenkwam werd behandeld: een klant belde, een vacature kwam binnen, een uitzendkracht viel uit. Wat niet binnenkwam, bestond niet. Groei kon daardoor maar uit één richting komen, en dat was de leiding.

Bij twee mensen die alles doen, komt elke wijziging op dezelfde twee bureaus terecht. Een nieuwe klant, een piek, een afwezigheid, een administratieve correctie: er was geen tweede plek waar het naartoe kon, behalve mijn eigen bureau. Wie in die situatie iets wil verbeteren, moet dat bovenop het lopende werk doen, en daar is per definitie geen ruimte voor.

Maar de zwaarste last was een andere. In twee jaar waren er vier verantwoordelijken gekomen en gegaan. Elke wissel bracht nieuwe plannen, nieuwe afspraken en opnieuw uitleggen hoe het hier werkt. De verandering die het probleem moest oplossen, wás het probleem geworden: ze kwam telkens binnen als extra last in plaats van als verlichting. Het team was ontevreden, en dat was geen houding maar een conclusie.

Dat is het patroon dat ik twintig jaar later veranderlast ben gaan noemen. Niet te veel projecten, wel een structuur waarin alles bij dezelfde mensen aankomt, tot ook goedbedoelde verbetering als belasting voelt.

Eerst meewerken, dan pas veranderen. Een team dat vier keer heeft meegemaakt dat de leiding vertrekt, gelooft geen plan meer. Ik ben dus begonnen met het werk zelf te doen: dossiers opnemen, klanten bedienen, de administratie mee draaien. Dat had drie redenen tegelijk. Ik leerde het vak van binnenuit, de nieuwe klanten konden opgevangen worden, en het bleef draaglijk voor de twee mensen die er zaten.

Dat is wel een brug en geen oplossing. Zolang ik het overschot opving, bleef de vestiging draaien op één persoon; alleen was ik die persoon nu zelf. Het kocht tijd om te bouwen, en het bouwde vertrouwen, maar het loste niets op. Wie op dat punt blijft staan, heeft over een jaar dezelfde vestiging met een vermoeidere manager.

Daarnaast moest het vertrouwen hersteld worden. De eerste maanden gingen ook over de spanningen die er lagen, persoonlijk en tussen mensen onderling, en over het uit de wereld helpen daarvan. Zonder dat werkt geen enkele herverdeling, want dan wordt elke nieuwe afspraak gelezen als de zoveelste.

Daarna konden de rollen uit elkaar. Recruitment en administratie werden gescheiden, verantwoordelijkheden verdeeld en er kwamen mensen bij. Dat is het eigenlijke ontwerpwerk: niet de twee bestaande mensen sneller laten lopen, maar zorgen dat het werk ergens anders terecht kan. Bij drukte werd het werk opnieuw verdeeld en gepland in plaats van door iedereen tegelijk harder te werken. Dat is dezelfde beweging, klein gemaakt.

In diezelfde structuur zat een groeipad ingebouwd. Nieuwe en ervaren medewerkers kreeg ik eerst zelf in begeleiding. Naarmate mensen ervarener werden, konden ze doorgroeien en nieuwe collega's zelf mee begeleiden. Daarmee werd de structuur zelfvoorzienend: elke volgende aanwerving hoefde niet meer door mij begeleid te worden.

Naast de operationele leiding en het people management liep de commerciële kant: account- en businessdevelopmentplannen opstellen, daarover en over de resultaten rapporteren aan de regioverantwoordelijke, bestaande klanten behouden en tevreden houden, en nieuwe klanten binnenhalen met actieve prospectie.

De dienstverlening verbreedde mee. De vestiging begon bij arbeidersprofielen. Daar kwamen bedienden bij, daarna gespecialiseerde technische profielen, en vervolgens assessments. Elke uitbreiding was tegelijk een commerciële zet en een organisatorische: ze gaf medewerkers een richting om in door te groeien zonder de vestiging te verlaten.

Het moeilijkste stuk was dat het werk zelf van aard veranderde. De medewerkers waren uitvoerend werk gewend: ze deden wat er binnenkwam. Ze zijn commercieel werk gaan doen. Uitzendkrachten spontaan voorstellen bij bedrijven. Gericht zoeken naar vacatures bij klanten en prospecten die uit zichzelf niet belden. Die bedrijven zelf contacteren en afspraken inboeken.

Dat vraagt iets anders dan een nieuwe taak op een functieomschrijving. Het vraagt dat mensen iets doen waarvan ze denken dat ze het niet kunnen, en dat ze het blijven doen nadat het de eerste keer tegenvalt. Ze hebben die stap gezet en zijn uit hun comfortzone getreden.

Het moment waarop medewerkers uit zichzelf de telefoon namen om een bedrijf te bellen dat niet gebeld had.

Tot dan was de vestiging een verwerker: er kwam werk binnen en dat werd goed gedaan. Vanaf dat moment werd ze een bron. Groei hing niet langer af van wat er toevallig binnenkwam of van wat ik zelf ging halen, maar ontstond op de plek waar het werk gebeurde.

Daaraan hing een tweede beweging vast die het houdbaar maakte: ervaren medewerkers begonnen nieuwe collega's zelf te begeleiden. Daardoor vermenigvuldigde de vestiging zichzelf, en stopte personeelsverloop een probleem te zijn, want wie kon doorgroeien, bleef.

Het team groeide van twee naar tien. De vestiging bediende aan het einde vier soorten profielen in plaats van één, was bekend in de regio, en de omzet groeide mee. Binnen de regio behoorde ze tot de best draaiende kantoren.

De groei liep zo snel dat de vestiging haar eigen gebouw ontgroeide. Ze werd heringericht en verbouwd, een investering die door het hoofdkantoor werd gedragen en waarover ik mee besliste.

Belangrijker dan de cijfers is wat eronder zat. Waar het begon met twee mensen die uitvoerden wat er binnenkwam en een leiding die vier keer was weggevallen, eindigde het met een vestiging die zelf werk creëerde, waarin beslissingen vielen op de plek waar het werk gebeurde, en waarin mensen bleven omdat ze er iets te winnen hadden.

Wat ik er heb geleerd, gebruik ik nog steeds. Een organisatie die op één agenda draait, is niet stabiel maar kwetsbaar. Het werk zo verdelen dat beslissingen dicht bij het werk vallen, is geen delegeren maar ontwerpen. En een team dat te veel verandering heeft moeten opvangen, heeft eerst rust nodig en pas daarna een plan.