Essay
Ze zijn niet cynisch, ze onthouden. Over verandergeschiedenis.
Een nieuwe verandering wordt aangekondigd en er gaat een zucht door de zaal. Dat leest als weerstand, of als verandermoeheid. Meestal is het iets anders: een redelijke inschatting, gemaakt op basis van hoe de vorige keren zijn afgelopen.
Je kondigt iets aan waar je zelf in gelooft. De zaal reageert beleefd, maar er wordt niet doorgevraagd. Achteraf hoor je via via dat het onthaal lauw was. Niemand zegt dat het een slecht plan is. Niemand zegt veel.
De gangbare lezing is dat mensen moe zijn van verandering, of dat er een cynische ondertoon in de organisatie zit die je moet aanpakken. Allebei die lezingen leggen het probleem bij de mensen. Het onderzoek wijst een andere kant op.
Wat een slechte vorige keer voorspelt
Bordia en collega’s brachten in 2011 in kaart wat een slechte verandergeschiedenis met een organisatie doet, en Rafferty en Restubog volgden dat in 2017 op bij ruim tweehonderdvijftig medewerkers, op drie momenten in de tijd. Het beeld is consistent. Wie een slecht begeleide verandering heeft meegemaakt, vertoont daarna minder vertrouwen, meer cynisme en minder tevredenheid. En dat blijft niet bij een houding: het voorspelt ook feitelijk vertrek, tot twee jaar later.
Dat is het deel dat de meeste directies wel aanvoelen. Het deel dat eronder zit, is belangrijker.
Het is geen denkfout
De negatieve verwachting van iemand met een slechte verandergeschiedenis is meestal geen vertekening die je moet rechtzetten. Het is een gekalibreerde inschatting. De vorige keer werd er iets beloofd, en het ging anders. De keer daarvoor ook. Op basis daarvan de nieuwe aankondiging met voorbehoud ontvangen, is niet irrationeel. Het is leren.
Dat verschuift waar het probleem zit. Niet bij de medewerker die zucht, maar bij de kwaliteit van hoe eerdere veranderingen begeleid zijn. Wie dat omdraait en het gedrag aanpakt, behandelt het symptoom en bevestigt precies de ervaring die eronder ligt.
Kwaliteit weegt zwaarder dan aantal
Een tweede bevinding maakt het scherper. Heckmann en collega’s onderzochten in 2016 ruim honderddertig Duitse bedrijven en keken naar wat de verandercapaciteit van een organisatie voorspelt. Positieve eerdere veranderervaring hangt daarmee samen. Het aantal eerdere veranderingen niet.
Dat is contra-intuïtief, want “we hebben hier al zoveel meegemaakt” is de zin die je in elke organisatie hoort. Maar het tellen zelf is niet wat het gewicht bepaalt. Vijf veranderingen die goed afliepen wegen lichter dan één die halverwege stilviel en nooit is afgesloten.
Voor veranderlast betekent dat iets praktisch: de geschiedenis telt mee in wat een organisatie vandaag aankan, maar je meet ze niet door te tellen hoe vaak er iets veranderd is.
Er moeten twee dingen misgaan
De derde bevinding is de nuttigste, omdat ze zegt waar je kan ingrijpen. Devos, Buelens en Bouckenooghe zetten in 2007 twee experimenten op waarin ze verandergeschiedenis en vertrouwen in de leiding apart konden variëren. Openheid voor verandering zakte niet zomaar bij een slechte geschiedenis. Ze zakte scherp wanneer de geschiedenis slecht was én het vertrouwen in de top laag.
Openheid blijft grotendeels overeind.
Openheid blijft grotendeels overeind.
Openheid zakt sterk.
Openheid blijft grotendeels overeind.
Eén slechte factor wordt dus opgevangen. Twee niet. Dat is goed nieuws voor wie een verleden heeft dat hij niet meer kan veranderen: het verleden ligt vast, het vertrouwen van vandaag niet.
Bouckenooghe en Devos vonden in 2008 iets vergelijkbaars bij ruim vijftienhonderd medewerkers in zesenvijftig Vlaamse organisaties. Vertrouwen in de leiding, een positieve verandergeschiedenis, meedoen aan het ontwerp en heldere communicatie hangen elk samen met hoe klaar een organisatie is voor wat komt. Daar hoort een kanttekening bij: dat onderzoek meet die bereidheid, niet of de verandering daarna ook slaagde. Het zegt iets over het vertrekpunt, niet over de uitkomst.
Wat je ermee doet
Het verleden valt niet te herschrijven, en een communicatiecampagne over de nieuwe koers maakt het niet ongedaan. Wat wel werkt is saaier: één keer een toezegging helemaal nakomen, en dat ook hardop vaststellen. Niet de volgende verandering aankondigen voor de vorige is afgerond.
Daarom kijkt de diagnose ook terug. Niet om te tellen hoeveel er al veranderd is, wel om te weten hoe het afliep en wat er aan vertrouwen is overgebleven. Dat kleurt wat je in alle andere bouwstenen ziet, en daarom staat het er vooraan.
Je mensen zijn niet tegen verandering. Ze hebben een geheugen, en ze gebruiken het zoals iedereen dat doet: om in te schatten wat er deze keer van komt.