De klok begint opnieuw. Over ritme.

Er wordt een reorganisatie aangekondigd. Niet de eerste: de vorige is anderhalf jaar geleden ingevoerd, en volgens de meesten is ze nooit helemaal aangekomen. De nieuwe structuur staat op papier, de rollen zijn verdeeld, en toch werken sommige teams nog zoals daarvoor.

De directie ziet dat ook. De conclusie ligt voor de hand: we moeten doorpakken. Er komt dus iets nieuws bovenop iets dat nog niet af is.

Wat er gebeurt als je doorpakt

Amburgey, Kelly en Barnett zochten in 1993 uit wat een verandering doet met de kans op de volgende. Hun bevinding, gepubliceerd in Administrative Science Quarterly, is ongemakkelijk. Elke verandering verhoogt onmiddellijk twee dingen: de kans dat ze mislukt, en de kans dat er kort daarna nog een komt. Verandering is niet alleen risicovol op zichzelf, ze roept zichzelf op.

Het goede nieuws zit in het vervolg. Dat verhoogde risico zakt weer, maar alleen als er tijd voorbijgaat zonder nieuwe ingreep. Gespreide verandering met echte tussenpozen doet het meetbaar beter dan reorganisaties die elkaar opvolgen.

Wie doorpakt terwijl de vorige nog niet geland is, zet de teller dus terug op nul. Niet als straf, maar als mechanisme.

Dat onderzoek is oud, en het is een redelijke vraag of het vandaag nog staat. Het meest recente werk dat er rechtstreeks op aansluit komt van Kanitz, Huy, Backmann en Hoegl in 2022. Zij volgden veranderinitiatieven in realtime en zagen dat gelijktijdige initiatieven elkaar in de weg lopen: medewerkers ervaren ze als tegenstrijdig, en dat roept gevoelens op die het geheel verder afremmen. Het is het sterkste recente argument dat veranderingen niet los van elkaar op te tellen zijn. Met een beperking erbij die het vermelden waard is: het gaat om één organisatie, kwalitatief gevolgd. Een scherp beeld dus, geen brede meting.

Minder veranderen is niet het antwoord

Hier gaat de redenering vaak de verkeerde kant op. Als verandering weegt, doe er dan minder. Dat klopt niet, en dat is gemeten. In een langlopend onderzoek naar de Europese verzekeringssector tussen 1995 en 2004 bleek dat organisaties die te weinig veranderen het even slecht doen als organisaties die te veel veranderen. Stilstand is geen veilige keuze, het is een andere manier om achterop te raken.

Wat de twee groepen onderscheidde was niet hun snelheid. Het was of er afwisseling in zat: echte periodes van verandering, gevolgd door echte periodes waarin het nieuwe mocht bezinken. Dat is wat ritme betekent. Niet trager, maar met randen ertussen.

Het beeld hierboven zet dezelfde vijf veranderingen twee keer neer, elk even lang. In de bovenste rij lopen ze door elkaar en staan er op het drukste moment drie tegelijk open. In de onderste rij volgen ze elkaar op. Dat duurt langer, en dat is de prijs. Wat je ervoor terugkrijgt, is dat er telkens iets af is.

Er is een punt waarop het kantelt

Waarom weegt die tussenruimte dan zo zwaar? Rudolph en Repenning bouwden in 2002 een model op basis van casussen dat daar een verklaring voor geeft. Organisaties bezwijken niet alleen onder grote gebeurtenissen. Ze bezwijken ook onder de opstapeling van kleine onderbrekingen. Onder een bepaalde drempel corrigeert het systeem zichzelf: er komt iets tussen, het wordt opgevangen, het werk gaat verder. Boven die drempel keert het om, en versterkt elke nieuwe onderbreking de vorige.

Dat verklaart waarom veranderlast zo plots kan aanvoelen. Er is niets veranderd aan de aard van het werk, alleen aan hoeveel er tegelijk op ligt, en toch loopt het opeens niet meer. Ook hier hoort de beperking erbij: dit is een formeel model, geen meting in het veld. Wat het levert is een verklaring die past bij wat je ziet, geen bewijs dat het zo werkt.

Een pauze telt alleen als je hem gebruikt

Nu komt de kanttekening die deze redenering staande houdt, en die vaak wegvalt. De tussenruimte doet het werk niet vanzelf. Ze doet het alleen als ze gebruikt wordt.

Op het niveau van de organisatie is dat bekend: een adempauze werkt als je er capaciteit en proceskwaliteit mee herstelt. Gebeurt dat niet, dan heeft de organisatie gewacht en is ze er niets mee opgeschoten. Op het niveau van de mensen geldt hetzelfde. Sonnentag beschreef in 2015 in het Journal of Organizational Behavior dat herstel van werkdruk echte afstand vraagt. De loutere afwezigheid van een nieuw project, terwijl de onderliggende druk gewoon doorloopt, is geen herstel.

Een periode zonder aankondiging is dus niet hetzelfde als een periode van verankering. Het verschil zit in wat je er wel doet: afmaken, opruimen, laten inslijten, en hardop vaststellen dat het klaar is.

Wat dat van een directie vraagt

Ritme is geen tempo dat je kiest. Het is een volgorde die je aanbrengt, en dat is werk. Drie vragen komen telkens terug: wat komt nu, wat wacht, en wanneer krijgt het nieuwe de tijd om te blijven.

Die vragen zijn alleen te beantwoorden als iemand het geheel overziet. Daar wringt het meestal: elk initiatief heeft een eigenaar, en het geheel heeft er geen. Dat is dezelfde blinde vlek als bij veranderlast. Ieder plan apart is verdedigbaar, en toch klopt de som niet.

Wie regie voert over die volgorde, doet iets anders dan projecten opvolgen. Hij bepaalt wat er niet doorgaat, wat verschuift en wat vereenvoudigd wordt, zodat wat wel doorgaat ook echt kan landen. Het ontwerp van de organisatie bepaalt hoeveel ruimte daarvoor bestaat: hoe meer een verandering door het hele huis moet, hoe minder er tegelijk kan.

Het doel is niet rust

Ritme wordt makkelijk gelezen als de rust voor de storm, of als een vraag om het wat kalmer aan te doen. Dat is het omgekeerde van wat het is. Een organisatie in ritme verandert niet minder. Ze blijft bewegen, verandering na verandering, zonder uit lood te slaan, omdat er tussen de bewegingen iets zit.

Dat is ook de enige vorm die houdbaar is. Verandering blijft komen, en aan die aanvoer valt weinig te sturen. Aan de volgorde waarin ze landt wel. Hoe dat eruitziet in een traject, staat bij de aanpak.