Klanttransparantie als hefboom om processen, systemen en functies scherp te stellen
MiFID II kwam eraan, de Europese richtlijn rond beleggersbescherming en transparantie, en die zou diep ingrijpen op de hele waardeketen van een bank: van productontwikkeling tot rapportering van transacties, van klantcommunicatie tot governance. Wealth managers, asset managers en relatiebeheerders zouden anders gaan werken, en productprocessen, systemen en data-architectuur moesten mee.
Drie bewegingen tegelijk: de regelgeving zorgvuldig vertalen en doorvoeren, het klantvertrouwen versterken en de operationele werking aanpassen. Elk domein raakte aan een ander, en elke keuze in het ene domein zorgde voor aanpassingen in het andere. Daar bovenop lag een verleiding die in elk complianceproject opduikt: alles afvinken zodat het formeel klopt, zonder dat er iets beter wordt voor de klant. Dat lijkt de snelste weg, maar het levert een extra laag op die daarna elke dag bemand moet worden: procedures en controles die er enkel zijn om aan te tonen dat de bank in orde is.
Eerst helder zien, dan pas bouwen. In plaats van meteen in uitvoeringsmodus te gaan, kwam er een kwalitatieve analyse van het verschil tussen de bestaande werking en wat de richtlijn vroeg, domein per domein en proces per proces. Drie vragen liepen daar telkens doorheen: wat houden we bewust in stand, wat veranderen we fundamenteel, en waar dreigt het formeel te kloppen zonder dat het beter wordt?
Het Belgische werk gebeurde in nauwe afstemming met de buitenlandse hoofdzetel, terwijl elk land een eigen uitrol deed, op maat van de nationale omzetting van de richtlijn. In de latere fases volgde de bankbrede uitrol in België, verdeeld over drie werkstromen: producten, dienstverlening, en transacties en registratie.
De analyse leverde meer op dan een lijst met verschillen: ze gaf het lokale team een scherp beeld van wat er echt moest verschuiven. Het centrale team stuurde de ingevulde vragenlijsten door naar de andere landen als voorbeeld van een grondige aanpak. Vanaf dat moment veranderde de toon van het project. Niet langer iets dat moest, maar iets waar de organisatie zelf vorm aan gaf.
De Belgische bank was tijdig in orde met de richtlijn. Even waardevol was wat er onderweg gebeurde: systemen, processen, samenwerking, functies en klantfocus werden opnieuw scherpgesteld, omdat de invoering van MiFID II gebruikt werd als aanleiding om te kijken naar hoe er gewerkt wordt. Regelgeving werd zo een hefboom in plaats van een verplichting.
projectleiding, eerst voor de analysefase, daarna voor de bankbrede uitrol
MiFID II
MS Dynamics 365 (klantenmanagementsysteem), Olympic (AS/400) en Triple A (Temenos, kernbank- en vermogensbeheerprocessen)