Van een organogram op papier naar teams die hun eigen opdracht kunnen uitleggen
Bij een grote publieke organisatie zit de afdeling die beleid vertaalt naar processen, producten en diensten tussen strategie en operaties in. Er lag een nieuw ontworpen organisatiestructuur, maar die moest nog gaan leven: een grote groep medewerkers en consultants, verspreid over vele teams, op één lijn brengen zonder dat de dagelijkse dienstverlening eronder leed. Bovendien stond een verdere consolidatie op de planning.
Een structuur op papier verdeelt vakjes, geen werk. Rollen en verantwoordelijkheden waren nog niet scherp, processen sloten niet op elkaar aan, en de leidinggevende lagen keken elk vanuit hun eigen niveau naar dezelfde verandering. Daardoor kwam elke vraag over wie wat doet opnieuw naar boven, in elk team apart. En omdat de dienstverlening intussen gewoon doorliep, moest gedrag verschuiven terwijl de winkel openbleef.
Eén transformatie-roadmap, opgebouwd uit samenhangende werkstromen: visie en richtinggevende principes, structuur- en procesoptimalisatie, leiderschapsontwikkeling, teamontwikkeling en continuïteitsmanagement. De leidinggevende lagen werden op één lijn gebracht, zodat besluitvorming en uitvoering met elkaar bleven praten. Het werk liep in een co-creatief model met een stuurgroep, een ontwerpteam, themagerichte werkgroepen en een klankbord van ambassadeurs, waarbij korte werkcycli toelieten om snelle verbeteringen en keuzes voor de lange termijn naast elkaar te laten bestaan. Leidinggevenden en teams werden tijdens de implementatie gecoacht, zodat de verandering ook in gedrag landde.
Het moment waarop teams hun eigen missie en taakverdeling in eigen woorden konden formuleren, en daar concrete actieplannen aan koppelden voor het jaar erna. Beslissingen werden helderder, het overleg rustiger, en de governance werd herkenbaar in plaats van abstract. Tegelijk verschoof het managementteam naar een meer waardegedreven en verandergerichte manier van leidinggeven.
Een reorganisatie die de afdeling niet langer onderging maar zelf vormgaf, met meer eigenaarschap op alle niveaus, een helderder governance en sterkere samenwerking binnen en tussen teams. De werking is voorbereid op de verdere consolidatie, en wat begon als structurele herinrichting werd een dagelijkse manier van werken.
projectleiding