Van structuur op papier naar gedragen werking in de praktijk
Klant
Een Vlaamse publieke dienstverlener voor werk en opleiding
Rol
Project Manager
De afdeling Development of Service Delivery zit tussen strategie en operaties. Beleid wordt hier vertaald naar concrete processen, producten en diensten. Een nieuwe organisatiestructuur was ontworpen, maar de echte uitdaging zat in het levend maken ervan: rond de 150 medewerkers en 50 consultants over meer dan vijftien teams op één lijn brengen, zonder de dagelijkse werking in het gedrang te brengen.
De nieuwe structuur bestond, maar moest operationeel worden. Dat vroeg om scherpere rollen en verantwoordelijkheden, beter afgestemde processen, sterkere samenwerking binnen en tussen teams en alignering van leiderschap over de verschillende niveaus. Tegelijk moest de afdeling worden voorbereid op een verdere consolidatie.
De inzet was dus niet alleen een herontwerp, maar het verankeren van een werkbare manier van werken voor een grote, verspreide groep medewerkers. Continuïteit van de dienstverlening moest gewaarborgd blijven, terwijl gedrag en structuur tegelijk verschoven.
Als project manager ontwierpen we een transformatie-roadmap die het werk verdeelde in samenhangende werkstromen: visie en richtinggevende principes, structurele en procesoptimalisatie, leiderschapsontwikkeling, teamontwikkeling en continuïteitsmanagement. We brachten de leidinggevende lagen op één lijn en zorgden dat besluitvorming en uitvoering met elkaar bleven praten.
We werkten in een co-creatief model met een stuurgroep, een ontwerpteam, themagerichte werkgroepen en een ambassadeursklankbord. Agile principes hielpen om quick wins en lange-termijn keuzes naast elkaar te laten leven. Daarnaast coachten we leidinggevenden en teams tijdens de implementatie, zodat de verandering ook in gedrag landde.
Het verschil werd voelbaar toen teams hun missie en taakverdeling in eigen woorden konden formuleren en concrete actieplannen koppelden aan de doelstellingen van het jaar erna. Beslissingen werden helderder, vergaderstructuren rustiger, en de governance werd herkenbaar in plaats van abstract.
Tegelijk groeide het managementteam naar een meer waarde-gedreven en verandergerichte stijl van leidinggeven. De reorganisatie was niet langer iets dat de afdeling onderging, maar iets waar medewerkers en leidinggevenden samen vorm aan gaven.
Een nieuwe structuur tekenen is één ding, ze laten werken iets anders. Wanneer leiderschap, processen en teamontwikkeling als één samenhangend traject worden begeleid, krijgt een herontwerp pas echt grond onder de voeten.
Voor deze afdeling betekende het meer eigenaarschap op alle niveaus, een helderdere governance, sterkere samenwerking en een werking die voorbereid is op verdere consolidatie. De reorganisatie evolueerde van structurele herinrichting naar gedragen, dagelijkse manier van werken.