Niemand vond het proces traag. Toch kostte het 129 mandagen per jaar.
Hoe een ogenschijnlijk eenvoudige HR-wijziging werd herontworpen van tien stappen, papier en drie systemen naar een digitaal proces dat jaarlijks 66 mandagen capaciteit vrijmaakt.
Een wijziging in het uurrooster van een medewerker lijkt een kleine administratieve handeling. Bij deze groothandelsketen liep ze over tien stappen, twee keer over papier en door drie systemen, tweeduizend keer per jaar. Niemand vond het proces traag: elke stap apart was snel.
De veranderlast: waar het knelde
De aanvraag begon in de winkel en eindigde bij de centrale personeelsadministratie, met onderweg twee papieren handtekeningen. De bijlage werd als pdf doorgestuurd, op papier getekend, opnieuw ingescand, en voor de zekerheid ook nog eens per interne post verstuurd. Wie geen digitale versie terugkreeg, scande ze alsnog zelf in.
Daarnaast leefden dezelfde gegevens op drie plaatsen: in SAP, op een SharePoint en in een Excel-bestand dat na elke aanvraag werd bijgewerkt. Elke plek vroeg een eigen handeling, en elke handeling was een moment waarop iets kon blijven liggen.
Het knelpunt zat niet bij de mensen. Het zat in een proces dat was opgebouwd rond een papieren handtekening die intussen digitaal kon.
De aanpak
Eerst het proces uitschrijven zoals het echt liep, stap voor stap, met de tijd per stap en de wachttijd ertussen. Dat leverde de getallen op waarmee een directie kan beslissen: hoe vaak dit proces per jaar loopt, hoeveel mandagen erin gaan, en waar die tijd precies zit.
Daarna elke stap langs dezelfde vragen, in volgorde: kan ze weg, kan ze samen met een andere, kan ze bij de bron gelegd worden of naast een andere stap lopen in plaats van erna, en pas als laatste: kan een machine ze overnemen. Zo verdween eerst het papier en de dubbele invoer, en bleef er een kleiner proces over om te automatiseren.
Pas toen kwam de techniek in beeld. Een gestandaardiseerd online formulier aan het begin, een digitale handtekening in plaats van pen en post, en een softwarerobot die zeven stappen overneemt: de mailbox bewaken, nieuwe aanvragen lezen, het formulier opslaan, het uitlezen, de bijlage via SAP aanmaken, de digitale handtekening opstarten en het getekende document in het personeelsdossier plaatsen.
Het kantelpunt
Het moment waarop duidelijk werd dat de centrale personeelsadministratie in het nieuwe ontwerp helemaal geen stap meer had. Niet omdat die rol verdween, maar omdat er in het gewone verloop niets meer te doen viel: de robot deed het werk en de administratie kwam er alleen nog aan te pas bij uitzonderingen.
Dat maakte de discussie concreet. Niet meer of automatisering iets oplevert, maar wat je doet met de ruimte die vrijkomt.
Wat het opleverde
Op tweeduizend aanvragen per jaar ging de verwerkingstijd van 129 naar 63 mandagen. Dat is 66 mandagen, ongeveer 0,8 voltijdse kracht, die niet langer naar overtikken en rondsturen gaan. De investering was terugverdiend in zes tot negen maanden.
Het papier verdween volledig uit het proces, en daarmee ook het scannen, het posten en het naspeuren van wat er onderweg was blijven liggen.
De winst zat niet in harder werken in de stappen. Ze zat in stappen die er niet meer zijn.
Transformatieprogramma geleid
Internationale groothandel
SAP, SharePoint, e-sign en een softwarerobot (UiPath)