Kiezen wat je beschermt, in plaats van kijken waar je snijdt

De werking was over de jaren gegroeid rond verschillende expertisedomeinen: gebruikerservaring, online leren, digitale werkgeversdienstverlening en platformen. De verantwoordelijkheden lagen tegelijk verspreid over diensten, projecten en overlegfora. Er lag wel een ambitieuze richting, maar de onderliggende keuzes waren niet gemaakt: wat is de kernopdracht, welke doelgroepen gaan voor, wat neemt de dienst niet langer op, en hoe verhoudt ze zich tot IT, communicatie en de regionale werking. Daar bovenop kwamen onzekerheid, verandermoeheid en de vrees expertise en identiteit te verliezen. Omdat de oefening liep binnen een bredere reorganisatie, kon ze niet vooruitlopen op de definitieve structuur.

Het zwaarste zat trouwens niet in de analyse. Elk domein verdedigde zijn eigen werking, en onder dat verdedigen zat de vrees om identiteit en opgebouwde expertise kwijt te raken. Zolang die onderstroom niet meebewoog, bleef elk voorstel iets wat mensen ondergingen. Het echte risico was versnippering: als de digitale functies uit elkaar zouden vallen, brokkelt de klantreis af, groeit het manuele werk, verdwijnt het schaalvoordeel en wordt niemand nog aanspreekbaar op dalend bereik of dalende kwaliteit.

De oorspronkelijke brede beleids- en businessplanoefening werd hertekend tot een compact, besluitgericht positioneringstraject. Niet opnieuw een visieoefening, maar vertrekken van de bestaande strategische richting en die terugbrengen tot vier vragen. Voor wie moet deze werking prioritair waarde creëren? Welke resultaten moet de digitale laag mogelijk maken? Welke expertise, producten en functies zijn daarvoor nodig? En welke activiteiten zitten in de kern, in een grijze zone, of kunnen worden afgebouwd?

Met een klein positioneringsteam liepen gerichte werksessies. Daarin werden de kernkwaliteiten per domein zichtbaar gemaakt, leidende principes geformuleerd en het kernaanbod per domein geconcretiseerd. Activiteiten werden getoetst aan verschillende toekomstscenario's, met de afhankelijkheden tussen diensten, de risico's en de grijze zones expliciet op tafel. Het vertrekpunt was bewust niet het behoud van bestaande domeinen: de vraag was welke functies en expertise de organisatie nodig heeft, ongeacht waar die later wordt ondergebracht. Naast het scenario voor de krappe situatie kwamen er ook twee scenario's voor het geval er opnieuw middelen vrijkomen, zodat bredere dienstverlening en verdere ontwikkeling zichtbaar bleven als basis voor beslissingen op langere termijn.

Het inzicht dat projecten stopzetten nauwelijks structurele capaciteit vrijmaakte. Verder besparen vroeg dus echte keuzes over dienstverlening en expertise, niet minder projecten. Vanaf dat moment ging het gesprek niet meer over wat weggesneden wordt, maar over welke publieke waarde beschermd moet worden en welke expertise daarvoor minimaal nodig is. Daarmee kantelde de logica van besparen naar bewust positioneren.

Een samenhangende en herbruikbare beslisbasis: een aangescherpte kernopdracht, een concreet kernaanbod per expertisedomein, en een duidelijke lijn tussen doelgroepen, waarde en digitale functies. De uitkomst was telkens van hetzelfde type: een beperkt aantal functies die intact moeten blijven, waar ze organisatorisch ook landen, op voorwaarde dat regie, eigenaarschap, data-afspraken en overleg samen verankerd blijven. Minstens even belangrijk: het werd een voorstel waar de domeinen samen achter stonden, in plaats van een oefening die over hen ging. Daarnaast scenario's voor verschillende toekomstige opdrachten, een overzicht van afhankelijkheden en risico's, expliciete beslisvragen voor management en bestuur, en een matrix om keuzes verder te valideren. Zo werd het geen positioneringsdocument, maar een inhoudelijke basis voor prioritering, reorganisatie en besluitvorming.