Van een breed gegroeid dienstenportfolio naar een onderbouwde kernopdracht, een scherper kernaanbod en bestuurlijk bruikbare keuzes
Klant
Entiteit Vlaamse Overheid
Rol
Organisatieontwikkelaar - strategische positionering, scenario-ontwikkeling en begeleiding van werksessies
Webdienstverlening stond voor een dubbele opgave. Enerzijds moest de werking zich aanpassen aan aanzienlijke budgettaire en personele beperkingen. Anderzijds bleef digitale dienstverlening een cruciale hefboom om grote groepen werkzoekenden, werkgevers en interne professionals te bereiken. De centrale vraag was niet eenvoudigweg waar bespaard kon worden, maar welke digitale functies, expertise en dienstverlening de organisatie minimaal moest borgen om haar kerndoelgroepen ook in de toekomst doeltreffend te bereiken, activeren, matchen en versterken.
De bestaande werking was doorheen de jaren gegroeid rond verschillende expertisedomeinen: digitale gebruikerservaring, online leren, digitale werkgeversdienstverlening en digitale platformen. Verantwoordelijkheden waren tegelijk verspreid over verschillende diensten, projecten en governancefora. Het managementplan bood een ambitieuze richting (meer focus op kernflows, productwerking, schaalbare oplossingen en meetbare impact), maar de onderliggende keuzes waren nog onvoldoende uitgeklaard.
Er bestond onduidelijkheid over de kernopdracht, de prioritaire doelgroepen, het noodzakelijke kernaanbod, wat de dienst wel en niet meer moest opnemen, de samenhang tussen de domeinen, de rolverdeling met IT, productwerking, communicatie en regionale dienstverlening, en de impact van afbouw, herschikking en lopende transities. Daarbovenop leefden onzekerheid, verandermoeheid en bezorgdheid over het verlies van expertise en identiteit. De opdracht vroeg dus zowel strategische scherpte als veranderkundige zorgvuldigheid - en speelde bovendien binnen een bredere reorganisatie van de niet-contactdiensten, waardoor de oefening niet kon vooruitlopen op een definitieve organisatiestructuur.
We hertekenden de oorspronkelijke brede beleids- en businessplanoefening tot een compact, besluitgericht positioneringstraject. In plaats van opnieuw een klassieke visieoefening te organiseren, vertrokken we vanuit de bestaande strategische richting en brachten we de essentie systematisch terug tot vier vragen: voor wie moet Webdienstverlening prioritair waarde creëren, welke resultaten moet de digitale laag voor deze doelgroepen mogelijk maken, welke expertise, producten en functies zijn daarvoor noodzakelijk, en welke activiteiten bevinden zich in de kern, in een grijze zone of kunnen worden afgebouwd?
Met een klein positioneringsteam organiseerden we gerichte werksessies waarin we de kernkwaliteiten van de verschillende domeinen zichtbaar maakten, leidende principes voor de digitale dienstverlening formuleerden, het kernaanbod per domein concretiseerden, activiteiten toetsten aan verschillende toekomstscenario's, afhankelijkheden en raakvlakken tussen diensten in kaart brachten, risico's en grijze zones expliciet maakten en operationele en strategische impactanalyses koppelden aan de scenario's. We vertrokken bewust niet vanuit het behoud van bestaande teams of structuren - de focus lag op de vraag welke functies en expertise de organisatie nodig heeft, ongeacht waar die later organisatorisch worden ondergebracht.
Het inzicht dat de oefening kantelde was simpel maar fundamenteel: het stopzetten van projecten op zichzelf maakte nauwelijks structurele capaciteit vrij. Verdere besparingen vereisten dus echte keuzes over dienstverlening, expertise en prioriteiten, niet een loutere reductie van projecten.
Vanaf dat moment ging het gesprek niet meer over 'wat snijden we weg?', maar over 'welke publieke waarde moeten we beschermen, en welke expertise hebben we daarvoor minimaal nodig?'. Daarmee verschoof de logica van besparen naar bewust positioneren.
De opdracht resulteerde in een samenhangende en herbruikbare beslisbasis: een aangescherpte kernopdracht voor Webdienstverlening, een concreet kernaanbod per expertisedomein, een duidelijke relatie tussen doelgroepen, klantwaarde en digitale functies, scenario's voor verschillende toekomstige opdrachten, een overzicht van afhankelijkheden, risico's en raakvlakken, expliciete beslisvragen voor management en bestuur, en een outputmatrix waarmee keuzes verder kunnen worden gevalideerd en vertaald.
Complexe strategische vraagstukken worden zo werkbare besliskaders. Niet door onmiddellijk een nieuwe structuur te tekenen, maar door eerst scherp te maken welke publieke waarde moet worden beschermd, welke expertise daarvoor noodzakelijk is, waar overlap of versnippering zit en welke consequenties iedere keuze heeft. Zo werd de oefening geen theoretisch positioneringsdocument, maar een inhoudelijke basis voor prioritering, reorganisatie en bestuurlijke besluitvorming.