HR-strategie, operating model en VMS in één samenhangende beweging
Klant
Een R&D- en productiesite voor elektronische apparatuur binnen een internationale groep, actief in B2B en B2C
Rol
Verantwoordelijke voor HR service delivery en supply chain management
De klant had geen actief beheer over een belangrijke HR-uitgavenpost: project sourcing, zelfstandige contractoren en statements of work. Er was beperkt zicht op de totale uitgaven, op de compliance van medewerkers en contracten, en op de bijbehorende risico's. De opdracht was om de HR-strategie te definiëren en het operating model te implementeren, samen met een Vendor Management System (SAP Fieldglass) als ruggengraat.
De site had behoefte aan meer transparantie en governance over alle componenten van de contingent workforce, aan procesconsistentie, aan risicobeheer en compliance, aan kostenbeheersing en aan een kwalitatieve invulling van openstaande posities. Profielen liepen van embedded software tot engineering en onderzoek.
Daar bovenop vroeg de opdracht om change management en training voor stakeholders die nieuwe processen en een nieuw systeem in gebruik moesten nemen. Het ging niet over één toolkeuze, maar over een herontwerp van hoe flexibele inzet werd aangestuurd.
We namen de verantwoordelijkheid op voor HR service delivery en supply chain management, met focus op project-, programma- en procescompliance, rapportering en strategische aanbevelingen. We bouwden het traject op in fases: eerst volledige transparantie en controle over de professionele workforce, met de implementatie en configuratie van het VMS, gestroomlijnde order-, contract- en factuurprocessen, contractonderhandelingen met agencies en realtime kPI-rapportering.
In een volgende fase ging de focus naar supplier performance management en rationalisatie, een broker-model, compliance-management en advies over nieuwe landenwetgeving. De laatste fase bouwde aan een total blended workforce solution voor alle types contracten, vast en tijdelijk. Change management volgens Adkar/Prosci zorgde dat communicatie- en opleidingsplannen volledig werden ontworpen en uitgerold.
Het verschil werd voelbaar zodra hiring managers, leveranciers en interne stakeholders met hetzelfde proces en dezelfde data werkten. Beslissingen werden gestaafd door realtime informatie en kPI's, in plaats van door losse meldingen of versnipperde Excel-bestanden.
De cultuurverandering die de tool ondersteunde, was minstens even belangrijk als de technologie zelf. De organisatie begon haar flexibele schil te zien als een strategisch onderdeel van de talent-strategie, niet als een operationeel restje.
Total talent management is geen tool, het is een manier van denken over hoe een organisatie haar volledige werkkracht inzet. Strategie, operating model en systeem worden hier samen ontworpen, anders blijft elk van de drie hangen.
Voor deze site leverde de combinatie van gestandaardiseerde processen, een geïmplementeerd VMS, structurele rapportering en gericht change management een werkbaar fundament op. Continue verbetering kon zo deel worden van de dagelijkse werking, met aandacht voor zowel kostenbeheersing als kwaliteit van talent.