Een speelveld, een beslissingsmatrix en afspraken die autonomie werkbaar maken
Bij een publieke organisatie besliste de directie om een aantal leidinggevenden niet langer te vervangen. Toen de teamverantwoordelijke van een tactisch aankoopteam ermee stopte, gold die regel ook daar. Het team viel rechtstreeks onder de afdelingsverantwoordelijke, en het was niet de bedoeling dat die de rol van teamverantwoordelijke zou overnemen. Zo werd zelforganisatie de gekozen weg.
Een team dat zichzelf organiseert omdat het dat wil, is iets anders dan een team dat het moet omdat er niemand meer is. Hier gold het tweede. De redenering op de werkvloer was navenant: er wordt bespaard, en het werk van de vroegere teamleider komt er bij ons bovenop. Daar kwam bij dat het beslissingsbereik verbreedde. Binnen hun eigen rol en verantwoordelijkheid namen de teamleden al beslissingen, maar daarbuiten meebeslissen, individueel en als groep, was nieuw. Aankoop in een publieke context is bovendien een domein met strikte regelgeving, budgettaire en juridische risico's en veel betrokken partijen, dus de vraag wie waarvoor verantwoordelijk is, was geen theoretische. Zolang die vraag open bleef, kwam elk dossier alsnog bij iemand anders terecht.
Beginnen bij het begrip, niet bij de structuur. De algemeen directeur lichtte tijdens een startmoment zelf toe wat hij onder gedeeld leiderschap verstond, en het team kon hem daar rechtstreeks over bevragen. Daarna kwam het onderscheid op tafel tussen zelfsturing, waarbij mandaat en governance naar het team verhuizen, en zelforganisatie, waarbij een team autonoom werkt binnen een kader dat elders wordt vastgelegd. Het team verkoos zelforganisatie: de eindverantwoordelijkheid voor strategische en risicovolle beslissingen bleef bij de afdelingsverantwoordelijke, wat past binnen deze context. Die keuze was het eerste moment waarop het team iets besliste in plaats van iets kreeg opgelegd.
Vervolgens werd het speelveld uitgetekend: het kader waarbinnen het team autonoom kan werken. Wat ligt vast, wat is niet onderhandelbaar, en wanneer raak je de grens? Integriteit en zorgvuldigheid, het vierogenprincipe bij gunningen en gemotiveerde beslissingen, en het respecteren van de delegatie van bevoegdheden stonden buiten discussie. Raakt een dossier die grens, dan gaat het in overleg of naar de afdelingsverantwoordelijke.
Daarnaast kwam er een beslissingsmatrix. Welke vragen en knelpunten komen het vaakst voor, wat kan een teamlid zelf beslissen, wanneer vraag je het aan elkaar, en wanneer schakel je de afdelingsverantwoordelijke of een expert van een andere dienst in, bijvoorbeeld voor juridisch advies? Zo werd autonomie iets concreets: bij elk dossier wist een teamlid meteen of het zelf kon beslissen, moest overleggen of moest doorschakelen.
Op basis daarvan werden werk, taken en verantwoordelijkheden herverdeeld, met heldere afspraken over wat individueel blijft en wat het team samen oppakt. De overlegmomenten kregen een onderscheid tussen operationele, tactische en strategische thema's, en welzijn kwam voortaan op de agenda. Een tweedaagse werksessie rond persoonlijke stijlen zorgde ervoor dat collega's elkaars gebruiksaanwijzing leerden kennen en dat onuitgesproken dingen alsnog besproken raakten. Elke twijfel en elk bezwaar werd in team doorgenomen, met de afdelingsverantwoordelijke erbij.
Eén misverstand werd bewust rechtgezet: zelforganisatie betekent niet dat iedereen alles samen doet. De teamleden bleven eigenaar van hun eigen inkoopdomein, met de diepgang die daarbij hoort. Wat wél samen georganiseerd werd, is wat voordien impliciet en versnipperd gebeurde: prioriteiten, kaderafspraken, kwaliteitsnormen, kennisdeling en onderlinge vervanging.
De verschuiving van iets ondergaan naar iets kiezen. Toen het team zelf de vorm van zelforganisatie koos en het speelveld mee uittekende, veranderde de vraag van "waarom moeten wij dit erbij nemen" naar "hoe organiseren wij dit goed". Koudwatervrees maakte plaats voor werkafspraken, en autonomie werd bruikbaar omdat de grenzen ervan eindelijk vastlagen.
Een werkkader en een beslissingsmatrix waarmee teamleden weten wat ze zelf beslissen, wat ze samen bespreken en wanneer ze escaleren. Daarnaast een herverdeling van taken en verantwoordelijkheden, overleg dat het operationele van het tactische en strategische scheidt, afspraken over vervanging bij afwezigheid en kennisdeling tussen domeinen, en welzijn als vast agendapunt. Voor een tactisch aankoopteam is zelforganisatie geen revolutie maar professionalisering: minder ruis, minder afhankelijkheid van één persoon, en beslissingen die gedragen zijn.
begeleiding, met kaderontwerp en facilitatie van gedeeld leiderschap