Een nieuw operating model voor R&S in een veranderend governance-landschap
Klant
Entiteit Vlaamse Overheid
Rol
Organisatieontwikkelaar - centralisatie, hertekening van het operating model en samenwerking met AgO
Met de overdracht van statutaire en contractuele selectieprocedures naar AgO, in lijn met het bredere centralisatiebeleid van de Vlaamse overheid, kwam de eigen Recruitment & Selection-functie van Entiteit V.O. op een kantelpunt. Een deel van de HR-consulenten verhuisde mee naar AgO, terwijl het interne team werd hertekend. De vraag ging verder dan structuur: wat is de vernieuwde missie van R&S binnen deze nieuwe context?
Historisch waren de HR-consulenten provinciaal verspreid en centraal gecoordineerd. De overdracht naar AgO vroeg om een herziening van het interne operating model, een heldere afbakening van wat in-house blijft, en een werkbaar samenwerkingskader tussen Entiteit V.O. en AgO.
Daarbovenop speelde een identiteitsvraag. De rol van de eigen R&S-functie moest opnieuw geformuleerd worden, terwijl de operationele dienstverlening tijdens de hele transitie moest doorlopen.
Als organisatieontwikkelaar structureerden we de reorganisatie in drie samenhangende werkpakketten: structureel herontwerp en centrale teamvorming, continuiteitsborging voor de lopende recruitment-activiteiten, en het formaliseren van de samenwerking met AgO via SLA's en operationele en tactische overlegstructuren.
De methodiek combineerde een fulltime projectlead-rol met co-creatie binnen het team: wekelijkse focusgroepen, tweewekelijkse sprintcycli, klankbordmomenten met stakeholders en procesgerichte werkgroepen. Het 'waterlijn-principe' werd het richtinggevend kader om verantwoordelijkheden tussen Entiteit V.O. en AgO scherp te zetten.
Het kantelpunt kwam toen het team begon te spreken over zijn vernieuwde missie in plaats van over wat 'weg ging' naar AgO. De grenzen werden niet langer ervaren als verlies, maar als helderheid: dit blijft van ons, hier voegen we waarde toe, hier ligt onze samenwerking.
Vanaf dat moment kreeg het gecentraliseerde team eigenaarschap over het nieuwe kernproces, en kon de operationele samenwerking met AgO ingericht worden vanuit gedeelde verwachtingen in plaats van vanuit onduidelijkheid.
Een reorganisatie die alleen op de structuur ingrijpt, mist haar diepste hefboom. Wanneer je structureel herontwerp, continuiteitszorg en een nieuw samenwerkingsmodel tegelijk aanpakt, ontstaat ruimte voor een hertekende identiteit van de functie zelf.
De afdeling evolueerde van een provinciaal verspreide groep consulenten naar een gecentraliseerde, helder afgebakende en toekomstgerichte HR-service. Organisatieontwerp wordt dan een uitnodiging om opnieuw te benoemen waarvoor je staat, in plaats van enkel een oefening in boxen en lijnen.