Van back office naar expertisecentrum

Leidinggevenden omschreven hun eigen werking als een vuilbak: alles wat elders bleef liggen, kwam over de muur, en van dat gevoel wilden ze af. Twee bewegingen liepen tegelijk. De bestaande back office wilde evolueren naar een expertisecentrum, terwijl er daarnaast een nieuw team werd gevormd uit medewerkers en takenpakketten van twee bestaande teams. Zolang niet vastlag wat de kernopdracht was, voor wie de werking waarde creëerde en wat haar onderscheidde van klassieke administratie, bleef elke taakverdeling arbitrair. Medewerkers konden zich bovendien niet herkennen in een identiteit die nog niet bestond, waardoor elke structuurbeslissing opnieuw ter discussie kwam.

Het vertrekpunt lag niet bij functietitels of bestaande structuren, maar bij de feitelijke bijdrage aan de organisatie. De herpositionering vertrok van twee vragen: wie zijn wij als team, en wie heeft ons nodig. Voor het eerste werd gewerkt aan de teamidentiteit, met het onderscheidende, de waarden en de pijlers van de werking. Voor het tweede kwamen er stakeholderanalyses. Samen met medewerkers en teamleiders werd in kaart gebracht welke complexe vragen en dossiers het team behandelde. Daarnaast: welke kennis elders in de organisatie niet vanzelfsprekend aanwezig was, en waar het team kwaliteit bewaakte, risico's voorkwam of continuïteit verzekerde. Tot slot werd zichtbaar gemaakt welke partners en processen van die expertise afhingen.

Voor het nieuwe team werden de bestaande taken geordend in vijf end-to-end werkstromen, elk met een compleet takenpakket. Elke taak werd getoetst aan heldere criteria: de nodige dossier- en regelgevingskennis, de impact op financiering, rechten, privacy en kwaliteit, de nood aan volledige proceskennis, de kwetsbaarheid van de betrokken doelgroep, en de vraag of centraliseren echt meerwaarde bood. Daarnaast liep een analyse van de overlap tussen de takenpakketten van de samengevoegde teams, van de werkbelasting, en van rollen en verantwoordelijkheden. Kennisborging en teamafspraken kregen een eigen plek, en er lagen scenario's op tafel voor de meest werkbare teamstructuur.

Het hele traject liep in co-creatie, met wekelijkse tot tweewekelijkse werksessies met medewerkers, teamleiders en manager, en periodieke voortgangsrapportering. Zo kwamen ook de vragen op tafel die onder de structuur liggen: wat verbindt deze medewerkers, waar willen zij als team voor staan, waar ligt hun mandaat, en hoe voorkom je dat een expertisecentrum toch weer als administratieve back office wordt gezien?

Het moment waarop het gesprek verschoof van welke taken het team uitvoert naar waarom deze expertise essentieel is. Medewerkers begonnen hun werking te beschrijven vanuit de waarde die ze toevoegen in plaats van vanuit de taken die ze afwerken. Daarmee kantelde ook het zelfbeeld: de afdeling sprak over zichzelf als expertisecentrum met een eigen verhaal en een herkenbaar aanspreekpunt.

Een scherpere kernopdracht en een herkenbare positionering, zowel voor de afdeling als geheel als voor de onderliggende teams, een gevormd team procesondersteuning, vijf logisch opgebouwde werkstromen en een eerste end-to-end procesbeeld. Er liggen duidelijke criteria voor wat wel en niet in het team thuishoort, en een gemeenschappelijke taal waarmee medewerkers en management over de werking spreken. De afdeling wordt niet langer beschreven vanuit verwerking en ondersteuning, maar vanuit haar bijdrage aan kwaliteit, expertiseborging, risicobeheersing en procesverbetering.