Van producten naar oplossingen, met iedereen op de juiste plek in een nieuw samengesteld team
Bij een divisie van een internationale groep vroeg de nieuwe groeistrategie andere competenties van het commerciële team. De verschuiving van producten verkopen naar oplossingen verkopen raakt hoe verkopers het gesprek met de klant aangaan en hoe ze waarde opbouwen. Ze raakt evengoed hoe het team als geheel presteert. De vraag: waar staat het team vandaag, waar kan het naartoe, en hoe moet het team gestructureerd zijn om die strategie te dragen?
De strategie verschoof sneller dan het werk kon volgen. Oplossingen verkopen vraagt een dieper begrip van de klant en een bredere invulling van de rol, maar er was geen gedeeld zicht op wat er al aanwezig was. Daardoor kwam elke beslissing over inzet, ontwikkeling en opvolging bij het management terecht, en bleef ze liggen: niemand wilde overhaaste conclusies trekken over wie waar past.
Daar kwam bij dat zo'n oefening aan meer raakt dan aan competenties. Wie hoort dat zijn rol een andere invulling vraagt, hoort ook iets over zichzelf: wat kan ik wel en niet, blijf ik waar ik zit, ga ik vooruit of net een stap opzij. Die vragen raken de identiteit van mensen, en zolang ze onuitgesproken blijven, houden ze elke beslissing tegen.
Een doorlichting van de competenties in het volledige commerciële team, operationeel en leidinggevend. Per medewerker kwam er zicht op sterktes, ontwikkelpunten, potentieel, drijfveren en toekomstverwachtingen, gekoppeld aan een teamanalyse die toonde waar de sterktes lagen en welke ontwikkelnoden aandacht vroegen via opleiding en coaching.
Die inzichten voedden individuele ontwikkelplannen, de talent- en successieplanning, en aanbevelingen over mens en business: welke competenties intern groeien, welke extern aangetrokken worden, en hoe het aanwezige talent het best wordt ingezet. Op basis daarvan werd ook een nieuwe teamstructuur bepaald, waarin elke medewerker op de plaats kwam die bij zijn sterktes en ambitie aansloot.
Even bepalend als de inschatting zelf was het gesprek erover: mensen zien wat de bevindingen over hun potentieel betekenden, zodat ze hun sterktes en hun grenzen konden begrijpen en aanvaarden, ook wanneer dat betekende dat hun rol veranderde of net dezelfde bleef.
Het moment waarop de grote strategische verschuiving uiteenviel in een reeks werkbare keuzes: deze medewerker krijgt deze ontwikkeling, deze rol vraagt dit profiel, dit gat wordt extern ingevuld. Dat lukte omdat mensen eerst hun eigen plaats in dat verhaal hadden kunnen aanvaarden. Omdat er per persoon een duidelijk verhaal lag, kon het team zich met de nieuwe strategie verbinden.
Beslissingen over inzet, ontwikkeling en opvolging werden concreet en gedragen. Het management kreeg houvast bij vragen over leiderschap, doorgroei en teamsamenstelling, en iedereen begreep waarom hij op die plek in het team stond.
Er stond een team met een nieuwe structuur, gericht opgebouwd om de nieuwe verkoopstrategie waar te maken.
begeleiding, met advies aan HR en management